project management






 

INSCRIERE NEWSLETTER



Adresa de e-mail:

 

INSCRIERE CV



Romana: Vrei o cariera in managementul proiectelor?

Adauga CV-ul tau in baza noastra de date cu specialisti in Project Management!


Untitled 1

ARTICOLE

PROJECT MANAGEMENT, EXECUTIA BUGETARA SI CRIZA

 


      “Criza” a ajuns sa fie un cuvint tabu pe care il auzim cu consecventa zilnic in media . Este dificil sa stim care sunt motivele acestei crize si cit de serioasa este.
      Ceea ce am constatat cu totii in ultimii citiva ani este ca piata a crescut volatil iar lacomia multor banci a depasit cu mult limitele a ceea ce se numeste “acceptabil” , valoarea tranzactiilor financiare a scapat de sub controlul oricarui guvern ceea ce a condus iminent la aceasta prabusire a pietei.
 Dar, din acest punct, la mai bine de 12 luni de la inceputul crizei, unde oare am putea gasi un document care sa prezinte o analiza cuprinzatoare ? Are cineva vreo idee cum atitea mii de miliarde de euro au disparut din sistemul financiar ? Ce s-a intimplat cu sistemul bancar la nivel mondial ? ... gasim o multitudine de raspunsuri “nu” la aceste intrebari si la o multitudine de altele pe tema crizei. Si atunci ajungem sa credem faptul ca analistii , jurnalistii si politicienii ne spun doar o mica parte din aceasta “poveste” adevarata, pe care o traim.


      Depasind acest domeniu si incercind sa nu ne mai gandim la el, incercind sa utilizam criza pentru a “impinge” businessul inainte, sa incercam sa folosim oportunitatea de a schimba piata in favoarea pozitiei pe care o ocupam noi in piata. Si vom putea sa facem asta numai daca avem suficiente lichiditati. Adica sa gasim solutii financiare alternative care au o sansa buna sa fie implementate in mod particular in situatii de criza.
     Deoarece orice asemenea idee pusa in practica fara o planificare foarte buna si o analiza financiara “in profunzime” poate fi o mare greseala, vreau sa abordez in continuare anumite strategii care pot fi importante pentru a reusi sa obtinem succesul unor proiecte pe timp de criza.
 Suntem in recesiune la nivel mondial. Dar dupa aceasta contractie economica va veni un nou boom. Putem observa cu precizie, urmind o evolutie ciclica, faptul ca piata va incepe sa creasca. Cred ca poate fi un moment foarte bun pentru companiile de constructii, cu o pozitie buna in piata pe anumite segmente, sa analizeze posibilitatile de a face un pas important in viitorul apropiat.
     Cresterea dinamicii companiilor de marime medie este determinata in general de disponibilitatea unui capital adecvat si evident a lichiditatilor. Adica unul dintre acei parametri urmariti de fiecare investitor, banca sau firma de venture capital cind intreaba “How is your business going ?” . Ma refer aici la valoarea zilnica a “disponibilului in cont” si a altor lichiditati care “lubrefiaza” businessul.
      In privinta obtinerii unui capital adecvat exista mai multe modalitati (pe linga deschiderea clasicelor linii de finantare in banci): pot fi gasiti investitori strategici sau privati care sa investeasca (asigurind cresterea lichiditatii) sau includerea unor participanti la profit.
     Nu sunt de neglijat nici firmele de Venture Capital (capital de risc) care pot fi temporar, parteneri de nadejde pentru orice investitor dibace. Acesti investitori (venture capital) doresc in general acelasi lucru : sa investeasca intr-un business pe o perioada de 3 – 5 ani dupa care “ies din business” vinzindu-si cota de participatie la business la o valoare actualizata (asteptarile lor sunt situate in general la o crestere de peste 30% pe an la valoarea capitalului investit). Aceasta crestere se poate realiza respectind cu strictete conditiile impuse de acesti investitori (o performanta excelenta a managementului, expansiune pe piata pe termen lung, crestere substantiala a businessului, profitabilitate medie ridicata ... etc.). Daca vreti sa aratati “sexy” pentru o companie de investitii de capital (Venture Capital), businessul Dvs. trebuie sa indeplineasca foarte strict anumite criterii si  nu trebuie sa va asteptati la favoruri.   

     Exista si multiple avantaje aici, deoarece deveniti asociat cu un partener puternic si foarte profesionist, care nu se amesteca in businessul Dvs. (dupa ce iese din asociere, ramineti din nou independent – fata de asocierea cu un partener din acelasi business) dar va cere sa ramineti strict pe linia contractata. Asta inseamna sa deveniti partener cu un furnizor strategic de capital care intra si cu experienta si relatiile lui in vederea obtinerii unei rentabilitati maxime pentru capitalul investit. Veti vedea cum businessul Dvs. devine un melange de antreprenoriat in constructii si companie de investitii de capital deoarece drumul parcurs este lung si cu anumite dificultati specifice.
      Utilizarea unei linii de credit bancare (uneori dificil de obtinut ... asa cum este situatia actuala) are avantajele si dezavantajele deja cunoscute de majoritatea antreprenorilor constructori, si nu le voi mai descrie aici. 

 

      Nu in ultimul rind, vreau sa prezint aici si “ingineriile financiare” ce pot fi facute utilizind tehnici de Project Management pentru asigurarea unei cresteri a lichiditatilor. Acestea vizeaza contractarea proiectului, planificarea duratei proiectului, planificarea financiara a fluxurilor de numerar (cash in-flow si cash out-flow  - in vederea cresterii lichiditatilor si reducerii riscurilor) si evident activitatile de Procurement si Achizitii (resurse materiale, umane, utilaje ...etc.) care includ anumite tipuri de contracte utilizate, licitatii si administrarea atenta a contractelor.  Monitorizarea si Controlul strict a liniilor directoare ale proiectului (Time Baseline si Cost Baseline) si conducerea proiectului pentru pastrarea deviatiilor in limita valorilor de control planificate, reprezinta o cerinta obligatorie. Exista aici, o “formula” de succes pe care putem sa o alegem numai aplicind strict tehnicile si metodele dePlanificare si Control din Project Management pentru intreg proiectul.
      Analiza “in profunzime” trebuie sa coboare de la nivelul “proiect” , dincolo de nivelul “activitate” si nivelul “element” si sa se opreasca la nivelul “component” unde sa fie atent analizat modul in care resursele raspund la SOW (Statement-of-Work) .
Modul in care se face definirea activitatilor , secventierea si estimarea resurselor trebuie sa fie legat de inregistrarile istorice (History Records) din companie si de informatiile din “Lectii Invatate” (Lessons Learned) adecvat selectate , pentru a raspunde exact cerintelor proiectului nou. Veti avea nevoie de citeva iteratii pina sa stabiliti solutia finala unanim acceptata, in acest prim pas.
     Cel de-al doilea pas important, care este un ingredient puternic pentru solutia ce urmeaza sa o adoptati este Analiza de Drum Critic (utilizind Diagrame de Retea) in vederea alegerii solutiei optime intre durata maxima posibila, durata contractata si alternativele Timp – Cost ( sau mai bine zis CPM – Cost ) – CPM = Metoda Drumului Critic (Critical Path Method) . Aici este una dintre cheile “ingineriilor financiare” despre care aminteam. Analiza CPM-Cost se utilizeaza pentru evaluarea diverselor alternative de executare a proiectului si are ca rezultate principale doua valori : una pentru durata proiectului si una pentru cost (valoarea totala a  Bugetului Proiectului).
     Aici trebuie sa remarc faptul ca in multe companii de constructii am intilnit frecvent cazul in care operatiunile de “Fast Tracking” si “Crashing” , prin care se poate reduce durata proiectului prin efectuarea unor activitati in acelasi timp (in paralel), corelata cu alocarea de resurse pe fiecare activitate, erau efectuate de persoane cu abilitati in operarea pe PC (tineri ce au facut un curs de Microsoft Project sau similar) dar fara cunostinte de inginerie in constructii (procese tehnologice, materiale, productivitati ale resurselor , organizare de santier ... etc.) . In timp ce toata conducerea executiva este focusata pe intilniri, semnarea documentelor oficiale si valoarea contractului, acolo “jos” in inima proiectului au loc procese “toxice” de planificare, facute la repezeala (las’ ca mai vedem noi ce se intimpla ... )  pentru viitorul proiect, utilizind valori normate necorectate (din programul de devize sau din Cataloage ... ) fara sa se intervina cu coeficienti de corectie functie de “Cultura Organizationala” a companiei (EEF – Enterprise Environmental Factors si OPA – Organizational Process Assets)
     Am sa punctez pe scurt faptul ca relatia timp-cost este unul dintre factorii cheie atit pentru profitabilitatea proiectului cit si pentru succesul acestuia. Executia unui proiect poate sa difere major daca este aleasa varianta de executare in conditii normale (un timp T1- intre maximal sau contractat si la un cost C1) sau in conditii de urgenta (la un timp T2, minim posibil si la un cost C2 , evident mai mare decit C1) sau la oricare valoare , judicios aleasa intre T1 si T2, justificata de analiza de cost (strins legata de factorul “lichiditate”) si care impune un anumit mod de organizare si monitorizare a proiectului (utilizarea resurselor, a banilor, managementul riscurilor, procurementul ... etc.) . Aici trebuie stabilita “Panta Costului” (cresterea costului corespunzatoare reducerii cu o unitate de timp a duratei de executie) si analiza a citeva variante de programare a proiectului functie de lichiditati , resurse si alte proiecte ce se desfasoara in paralel. Utilizarea metodei PERT pentru valorile estimate ale duratelor si costurilor ne poate ajuta sa facem un “Fine Tunning” excelent, evitind valorile prea “optimiste” sau prea “pesimiste” din Hystory Records sau din alte surse care fundamenteaza analiza. Aceste operatii trebuiesc efectuate de Project Manageri – ingineri constructori - cu experienta impreuna cu echipa de proiect si in strinsa colaborare cu top managementul companiei. Alegerea variantei finale este o decizie extrem de importanta ce marcheaza intregul proiect pe toata durata de desfasurare.
Optimizarea trebuie efectuata functie de anumite obiective clar stabilite : solutia cea mai optima sau cea mai eficienta in ceea ce priveste utilizarea resurselor sau solutia cea mai economica , sau cea mai buna d.p.d.v. al costului ...etc. Trebuie balansat intre “programarea cu timp limitat” si “programarea cu resurse limitate” functie de situatia reala existenta, tinind cont de modul in care s-a facut “compresia”, “decompresia”, “nivelarea resurselor” si situatia curbelor “costuri directe” si “costuri indirecte” actualizate din companie.
     Urmatorul pas este legat de estimarea si bugetarea costurilor (care se poate face si in paralel cu estimarea duratelor) , urmind logistic aceeasi pasi. Bugetarea trebuie insa facuta cu o serie de “recomandari” scrise, anexate la fiecare WP (WP=Work Package) si fisa SOW (SOW=Statement of Work) care ne vor fi de un real folos pe perioada desfasurarii proiectului (furnizarea de informatii asupra livrabilelor pe care trebuie focusat). Inca din aceasta perioada, pentru resursele pe care nu le avem in cadrul companiei trebuie sa avem precontracte (in urma procesului RFI – Request for Informations, ; RFP- Request for Proposal si RFQ – Request for Cotations) pentru a cunoaste nivelul valorilor pe care ne putem baza si pe baza carora sa calculam “Deviatia Standard”- PERT pentru stabilirea intervalului in care putem opera.
Planificarea si Programarea proiectului este atributul Project Managerilor cu experienta, ce au o viziune de ansamblu asupra intregului “Project Management Plan” , a conditiilor specifice si a clientului (cerinte, pretentii ... etc.). Un element important ce trebuie inclus este legat de controlul schimbarilor ce pot interveni in cadrul proiectului, de aceea numirea unui responsabil (impreuna cu procedurile) cu “Change Control” este vitala. Nici o schimbare nu trebuie permisa daca nu are toate semnaturile persoanelor stabilite ca pot decide asupra aprobarii sau respingerii unor schimbari in cadrul proiectului. Schimbarile aprobate vor parcurge obligatoriu o procedura ce include analiza duratei, costurilor si riscurilor iar dupa aprobare si includerea in proiect se va face “update” pentru linia directoare a proiectului si toate elementele afectate, comparindu-se cu valorile de control planificate . Fundamentarea deciziei de finantare a proiectului trebuie sa includa analiza duratei, a costurilor dar si Valoarea Prezenta Neta (NPV- Net Present Value) din analiza Cost-Beneficiu, deoarece strategia trebuie sa tina cont de valorile viitoare, adica cele impactate (amendate) de indici de corectie ce tin cont de inflatie si evolutia pietei in segmentul analizat. Trebuie avut in vedere deprecierea valorii produsului rezultat din proiect (depreciere pozitiva sau negativa) deoarece procesul de constructie poate dura citiva ani.
     Pentru Procurement si Achizitii trebuie facuta o analiza strins legata de bugetarea costurilor, dupa un “step-back” in vederea unei analize legate de nivelul lichiditatilor planificate, rezerva bugetara de risc si rezerva intregului proiect. Aici trebuiesc stabilite conditiile de livrare si de plata pentru fiecare resursa contractata , in asa fel incit sa nu ajungem in situatia de a utiliza “descoperiri de cont” pentru asigurarea fluientei proiectului. Aici trebuiesc reevaluate “Managementul Riscului” si Managementul Rezervei” proiectului alaturi de Managementul Costurilor. “Balonul de oxigen” pe care il programam si il introducem in contractele de achizitii trebuie sa fie monitorizat permanent si sa reprezinte un punct distinct in cadrul tuturor sedintelor de analiza periodica a proiectului.
     Executia bugetara trebuie parcursa exact asa cum a fost planificata, rapoartele de monitorizare trebuie sa furnizeze imediat situatia depasirii valorilor de control planificate iar implementarea deciziilor de readucere a proiectului pe linia planificata strict monitorizata.
     Situatiile exceptionale ce pot sa apara pe perioada crizei trebuie sa faca obiectul analizei din cadrul Managementului Riscurilor, sa fie minimizate la maxim si sa existe Planuri de Contingenta pentru absolut toate situatiile critice depistate ca ar putea afecta proiectul, atit ca probabilitate de producere cit si ca impact. 

 

     Pentru sectorul constructii, as atrage de exemplu atentia asupra startarii unor proiecte cu autoritati publice pe baza unor contracte la care exista probabilitatea sa nu se poata efectua plata decit cu mare intirziere, datorita lipsei lichiditatilor de la bugetul statului datorita nivelului scazut de colecatre (efecte ce se vor resimti major pe trimestrele 3 si 4 ale anului 2009) dar care vor prinde din plin proiectele ce urmeaza sa starteze pentru recuperarea executiei bugetare a investitiilor din programul guvernamental pe 2009 (mai ales acum cind inclusiv Legea 469/2002 privind disciplina contractuala a fost recent abrogata).

 

Ing. Marius GAITAN
PM Consultant & Civil Engineer
EUROPROIECT ESTATE







AVANTAJELE PROJECT MANAGEMENTULUI


    

     Avantajul competitiv creat de Managementul de Proiect (Project Management) este dat in primul rind de urmatoarele :
  1. Organizatia va fi capabila sa livreze proiecte de succes in mod controlabil
  2. Organizatia va putea sa-si imbunatateasca procesele si procedurile interne
  3. Organizatia va putea sa-si dezvolte un brand care va crea clienti fideli
  4. Organizatia va putea sa-si creasca segmentul de piata in primul rind datorita atingerii nevelului de satisfactie al clientilor
  5. Organizatia va putea sa-si organizeze mai eficient resursele (umane , financiare , de timp )
  6. Calitatea oferita clientilor este asigurata permanent
  7. Costurile pot fi reduse in contextul asigurarii unei calitati superioare si a incadrarii in buget
  8. Asigurarea unui sistem de control al riscurilor elimina incertitudinile si reduce costurile
  9. Comunicarea se face eficient in interiorul echipei de PM si intre echipa si ceilalti participanti (stakeholderi)
  10. Realizarea de economii printr-un proces de procurement imbunatatit (pentru materiale si pentru servicii / subcontractanti) 


  Decoratiuni   Open Web Design Project Management Methodology